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1、绩效管理是管理者以及人力资源从业者必须要掌握的管理工具之一。注意：必须掌握的工具不等于必须是要使用的工具。
2、不要随意的做绩效管理，做不好，在组织内部是劳民伤财。但可不可以不做绩效管理？也不行，因为很容易就是吃大锅饭了。组织无法识别价值贡献多寡，对优秀的核心雇员不公平。
3、有一个原则要注意：企业要靠推动核心雇员产出的价值和通过组织设计实现组织效能最优两个价值点来实现绝对的竞争优势，从而推动组织目标，持续发展。
4、这就是人力资源工作的两个重点：
5、识别优秀的核心的雇员，给激励，给平台，给资源，强倾斜。你要知道，公司就是靠为数不多的核心雇员产生的绝大部份的价值来推动前进的。公司是产品驱动的，还是商务驱动的，还是管理驱动，还是方案驱动，抑或是营销驱动，没有关系，不同的组织阶段，不同的行业属性，组织的核心驱动点是不一样的。识别出来，才可以给这些岗位上的人重要的资源和平台。
6、打造高绩效的组织团队，实现组织能力提升。从分工到分权、从分权到授权、到统一标准的价值评价，目标上下同欲，以及建立完善的组织内部机制、流程、实现团队目标等，是组织能力建设的重点。从雇员意愿度、能力、思维、公司的平台机会等各个维度去做设计，实现组织能力建设。
7、回到绩效管理，我之前分享过太多关于做绩效设计的内容。我再次和大家做一些分享，希望伙伴们可以在实际的工作过程中，同构化的迁移这些理念，千万不要一股脑照搬照抄，即使是经验主义，也要做透视底层逻辑的经验主义者。
8、价值评价系统是组织绩效管理的基础之一。也就是，我们改如何去评价组织、部门、团队、个人的价值。有了价值评价系统之后，我们才可以针对评价系统做绩效的管理。
9、价值评价系统：也就是绩效评价系统。你用什么样的指标或标准来衡量这个组织发展的健康与否，或目标达成的程度以及竞争力等。
10、举例：一家50人的公司，创造的毛利是1000万。和一家300人的公司，创造的毛利是2000万。我们用一个指标：人效来评价这两家不同的公司，这就是价值评价系统之一。
11、价值分配系统：也就是我们如何分成，如何分创造的价值。你用什么标准来分，分多少，分给谁，基本上是要解决这样的问题。
12、举例：某公司销售团队可以拿到的团队的提成比例是他们所创造的销售毛利的10%，也就是我们会有10%的比例拿出来给到这个团队。那么研发团队呢？中后台呢？一般有两种：人员的编制其实就是一种预算，一种分成。另外一个就是内部定价等。
13、所以，在一个完整的组织体系内，HR首先要帮助管理层做的就是价值评价系统和价值分配系统。我们可以设想，如果没有这两个系统，那么组织里面的成员做多做少一个样，做与不做一个样，你就很难识别出哪个团队，哪些人可以是值得被培养和鼓励的等。
14、当然，如果组织规模小，可以粗颗粒度。但是一旦组织规模大起来，对团队和人才的绩效维度就要细一点。当然，所有的绩效设计都是自上而下，自外部市场开始，向内部过渡。
15、来，我们先看。在组织系统内，会有销售市场团队。这个团队的价值评价和价值分配比较好设计，因为很好量化。我们一般通过毛利或市场销售额或营业利润等不同的指标来定义价值。
16、所以，对于前台，直接面向客户产生价值的单元来说，价值的评价就是市场的直接反馈。可以分产品或者分区域，或者分存量、增量，或者分老客户新客户，或者分常规产品或战略产品等。这是细节部分。
17、组织内部的中台体系，也就是研发、生产、供应链、质量、技术支持等等。所有在组织内部，不直接面向市场客户的，这些价值的评价该如何去被衡量呢？中台有两种方式，叫内部定价或历史成本衡量。
18、内部定价是：中台负责生产产品。用了一定的技术、组织了不同的人、采购了原材料、通过项目管理等把产品生产出来。这时候，生产的产品是可以被量化成本的。这些成本，增加一定的价值，就可以构成前线销售人员的定价，来卖向市场。这样，前台、中台价值都可以被量化。
19、或者是中台用历史成本。我们要把历史数据做研究。在过往的企业历史中，我们平均用了多少的中台的成本来服务这些客户。当我们的客户市场份额扩大，中台通过较少扩大成本，比如通过技术的提升和效率的提升来代替人海战术，这就是中台的价值量化。
20、后台的价值评价通过的是整体管理成本来衡量。管理的目的是效率。后台通过管理工具、模型、方法来辅助前台、中台或各事业部。通过分工、组织能力建设、人力资源管理实现团队的效率提升，目标的达成、人效的进步。这，就是后台的机制。
21、后台，用较少的管理成本带来了较大的团队效率，是考验后台的管理水平的。一般用历史成本或杠杆的原则。多少管理成本带来了多少营业利润，这是管理手段的价值体现。
22、我们回归到绩效管理本身：上要承接战略目标，下要引导雇员产出。而我们常说的绩效管理工具，比如OKR或KPI等，都是工具，还需要系统的去看绩效管理体系。
23、有一些公司的管理者，包含人资，缺乏顶层设计思维，缺少历史视角、组织视角来看绩效管理。而是相当然的把考核条目罗列一番，给到管理层来交差。你问他们，贵司的绩效管理从哪几个变量上推动了业务的发展，这之间的逻辑关系是什么，他们答不上来。
24、企业每年的发展起始于战略目标，对战略目标的分析和拆解是绩效管理的源头。首先要拿到战略拆解的全景图。这是组织发展的首要纲领。绩效管理要推动、促进战略目标的实现，否则我们无需进行绩效管理。
25、战略全景图拆解完毕之后，通过战略解码导入至下级单位，即各事业部或各业务层，或者各利润中心，这是承接组织目标的二级单位。这些单位的目标确认以后，要通过管理的动作之计划，来预演目标和资源之间的矛盾解决，通过什么样的路径来实现。这些路径，也就是预演的方案是未来管理会议要复盘的点。
26、绩效保障是为了实现该业务线或产品线的目标，那么我们对路径的演绎也清晰了，关键的要素是什么，要拆解出来。即我有哪些关键的指标或要素或目标来保障我实现这个业务目标。这些指标的提炼就是我们要重点关注关键绩效变量指标。或称之为KPI等。
27、当然，你的绩效管理工具不一定要用KPI,有很多绩效工具可以供参考，比如PBC，OKR，BSC，MBO等。这些只是工具，作用是辅助关键绩效变量来通过我们预演的路径实现业务线的目标。
28、绩效在引导雇员的产出上也要发挥它的价值。各位注意，绩效的目的不是考核雇员，而是通过一系列的绩效管理动作来引导雇员的产出。
29、首先是目标和计划。这是在做目标拆解和关键绩效目标的时候要去确认的。也就是，任何一个雇员都应该清楚的知道自己这一阶段的目标是什么？这些目标是怎么支撑组织的战略目标的？这是绩效目标的上下统一阶段，是管理层要和雇员进行第一轮互动的关键步骤。
30、其次是过程管控和赋能。有了绩效目标，过程的管控就很重要了。注意，我们不支持结果导向，我在以前的发文中也多次提到过。过程的管控分两块，一个是过程的纠偏，一个是过程的赋能，目标是确保雇员按照预先设计的路径来实现自己的目标。
31、然后是绩效考核和辅导阶段。这个阶段的重要性其实是绩效辅导。绩效的考核我们很清晰了，定了目标和标准，我们届时按照这样的逻辑去考核就可以了。但是绩效辅导却很少被重视。绩效辅导是绩效考核复盘，上下级要展开充分的对话，对雇员期初的路径演绎计划和实际的作业过程中间的偏差进行复盘，以增加我们下一步完成目标的可能性。
32、绩效服务于经济目标。德鲁克说的，卓越的管理者要对目标做出有效的承诺。既然尊重目标，重视目标，通过绩效管理工具可以实现目标，所以，管理层要对绩效管理有科学的认知。尊重科学管理，认同且培养管理的技术观，是目前发展中的企业管理能力提升的重要任务。
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问题一：绩效管理包括哪些方面？所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。
问题二：绩效管理包括哪些内容完整的绩效考核体系包括：1、绩效指标体系 2、考评运作体系 3、结果反馈体系。
一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。
三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。
问题三：绩效管理包括哪些环节 1、绩效计划：是公司从上到下按公司发展规划和经营目标要求，通过绩效沟通而确定员工在绩效期内的绩效任务目标、完成任务目标的具体内容和步骤，以及考评办法、标准等；并以此为基础由员工与公司订立正式书面协议。
2、绩效沟通与辅导：绩效沟通与辅导是指在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的沟通与辅导，确保员工工作不偏离组织战略目标。
3、绩效考核：绩效考核是指企业运用一套系统的制度和标准对员工与工作有关的行为和结果进行衡量、评价，并进行反馈。
4、绩效反馈：绩效反馈沟通是在员工绩效考评结果出来后，员工的上级（考评人）就本次考评结果、员工目标完成情况、产生的效果、没有完成原因及造成的影响同员工（被考评人）进行分析交流而进行的沟通。
5、绩效改进：绩效改进是指根据员工一段时间内的绩效考评情况进行总结分析提出的有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划（摘自大匠咨询绩效管理专家）
问题四：绩效管理体系包括哪些内容?所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同进行的工作，它是一个包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、效激励及考核应用的持续的循环过程。
在绩效管理的整个过程中，绩效沟通工作贯穿始终。
绩效计划制定：上级与下级一起就工作计划和目标进行讨论并达成一致
绩效辅导沟通：上级辅导下级完成工作，并保持顺畅的沟通。
绩效考核评价及反馈：上级与下级对工作完成情况进行评价，并给予中肯的反馈和建议，帮助下属提升业绩水平。
绩效激励及考核结果应用：根据业绩表现情况对员工进行激励，并进行人力资源应用的深度开发。
问题五：到底绩效考评制度都包括哪些内容绩效考核的基本流程是：
1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）
2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）
3、绩效管理方案（设计与调整）
4、绩效测评分析（培训，模拟实施）
5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）
6、绩效考核实施（组织实施运行）
1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。
2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。
3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。
4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
2、考评方式方法和相关考评工作的设计。
1、绩效考评结果与薪酬相结合。
问题六：绩效管理的内容包括哪些绩效考核的基本流程是：
1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）
2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）
3、绩效管理方案（设计与调整）
4、绩效测评分析（培训，模拟实施）
5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）
6、绩效考核实施（组织实施运行）
问题七：绩效管理的重点或要点有哪些呢？为您粘贴以下内容：
众多企业绩效管理难以推行，或者没有取得绩效管理应有的成效，问题往往是没有把握好绩效管理实施的重点，从而解决绩效管理实施的难点，以致造成绩效管理实施流于形式，对实现企业经营目标与绩效改进没有起到真正的作用。那么，如何把握绩效考核的重点，攻克其难点，这些是从事绩效管理人员应当认真研究、并加以解决的关键问题，从而使绩效管理发挥真正作用，使企业目标得以顺利完成。伯特咨询研究显示，企业绩效管理实施工作的重点应当围绕以下5个方面来进行展开――
1.公司领导的重视与中层干部能力决定了绩效管理有效的程度。绩效管理是实现企业经营目标的管理系统。从这个简要的定义来看，企业领导必须重视绩效管理工作的开展，因为作为企业领导来说，其责任与任务就是要带领全体员工完成企业的经营目标。领导重视，而且是身体力行组织与参与到绩效管理各项工作中，对整个企业来说起到上行下效的作用，并影响到中层干部积极参与层度；为此加上中层干部绩效管理能力的提升将为绩效管理的组织与实施层面打下了一定的基础。
2.关键绩效指标的分解与落实是绩效管理开展的前提。关键绩效指标是绩效管理中绩效计划的重要组成部分；而且关键绩效指标是实现企业经营目标有重要作用的绩效指标。尤其需要强调的是关键绩效指标的分解与落实过程是自上而下的，通过层层分解与落实才能将企业目标的实现落实到每个部门与每位员工的行动中去。这样各个部门的所执行的绩效指标才能真正体现与企业的经营目标是紧密相关的。
3.绩效指标标准的设置是否合理有效是绩效计划中要点。不少部门领导不能如何把控绩效实施与绩效评估这两个环节，这其实都与绩效指标标准的设置密切相关。在绩效实施中，只有明确了绩效指标标准，那追踪指标完成的进程才有依据；在绩效评估中，只有明确了绩效指标标准，那绩效指标完成的程度才有评判的依据。而且制定绩效指标标准的依据来源于绩效任务的要求（也就是你服务对象客户的要求），只有满足了客户的要求，取得客户的认同，那绩效指标标准才有充分的意义。因此在绩效管理实施过程中，如何去设置合理有效的绩效指标标准是在编制绩效计划中的要点。在设置绩效标准中尤其要掌握（SMART）原则，也就是以下所述：
1）具体的（Specific)：具体的绩效或成果；
2）可衡量的(Measurable)：数量／时间／质量／成本；
3）互相认可的（Agreed-upon)：上级和下属均认可；
4）实际可行的(Realistic)：具有挑战性然而实际可行；
5）与企业经营目标紧密相关（Tie-to-business)：与企业成功紧密相关。
这样才能逐渐掌握设置绩效指标标准这个方法。
4.绩效反馈工作是绩效管理实施过程中的重点。不少公司在绩效管理过程中往往忽视了绩效反馈这个很重要的过程。绩效反馈是工作过程中，我们反复找出工作中的效率、差距与问题的关键环节。只有在绩效管理实施过程中不断改进我们的工作，才能促使各项工作不断地进步与有效，同时对企业实现经营的经营目标起到了相应推动作用。
5.绩效沟通是是整个绩效管理的过程中不可忽视的环节。不少公司在实施绩效管理的过程往往忽视了绩效沟通，会造成一系列的问题。像绩效指标标准领导单向制定偏高的话，而且对下属缺乏必要的支持与指导，会造成下属认为反正无法完成，而敷衍了事，不问其果造成任务无法完成。而绩效评估与绩效反馈能否取得成效关键也在与沟通方面：无论下属工作成效如何，有效沟通会激励取得成效的下属更具积极性，让没有完成任务的下属振作精神，争取下次完成任务。为此作为各级管理干部除了熟悉业务与技术的同时，......>>
问题八：企业绩效管理制度有哪些内容组成我觉得应先熟悉什么绩效管理？
一、绩效管理的五个流程：准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段
二、绩效考评取决于3种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准
三、绩效考评效标有三类：1特征性效标（考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等）；2行为性效标（重点是考量员工的工作方式和工作行为）；3结果性效标（侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面）。选择具体的绩效考评方法时应考虑3个重要因素：1、管理成本；2工作实用性；3、工作适用性（灵活性）。低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法，大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。
设计考评方法可依据4个原则：1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；
2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；
3、上述两种情况都存在，判断用何种
4、上述情况都不存在时，可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。
（一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序： 1、明确绩效管理的参与者；2绩效考评方法的选择3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系；4）对绩效管理的运行程序的要求
（二）绩效的实施阶段有工作程序：
1、收集信息与资料积累有5条要求：1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；详细记录事件发生的时间地点以及参与者；3）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明；4）汇集并整理原始记录；5做好原始记录的保密工作。
2、效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四
（三）绩效的考评阶段：是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作：
1、提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：1）考评标准缺乏客观性和准确性；2）考评者不能坚持原则；3）观察不全面，记忆力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考虑；）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。
2、保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）
3、考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）
4、考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验）
5、考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）
（四）绩效管理的总结阶段：即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段
1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；2）各个单位的主管应当履行的重要职责。
2、单位主管应当履行的重要职责：1）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。
3、总结阶段要完成的4项工作：1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调......>>
问题九：绩效管理的主要内容是什么？一、绩效管理的概念：
为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工的工作业绩、行为表现和劳动态度，进行全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
二、绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：
活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标、行动计划
活动：观察、记录、总结、反馈、探讨、指导、建议
活动：主管就评估结果与员工探讨
问题十：一家企业的绩效管理体系应该包括哪些部分所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同进行的工作，它是一个包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效激励及考核应用的持续的循环过程。
在绩效管理的整个过程中，绩效沟通工作贯穿始终。
绩效计划制定：上级与下级一起就工作计划和目标进行讨论并达成一致
绩效辅导沟通：上级辅导下级完成工作，并保持顺畅的沟通。
绩效考核评价及反馈：上级与下级对工作完成情况进行评价，并给予中肯的反馈和建议，帮助下属提升业绩水平。
绩效激励及考核结果应用：根据业绩表现情况对员工进行激励，并进行人力资源应用的深度开发。
明确考核的目的和对象。选择考核内容和方法。确定考核时间。
绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。对不同项目考核结果的综合。
1.实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。
2.在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。
3.对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。
4.从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。
5.通过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。
6.定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。
参考资料来源：百度百科—绩效管理
