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班组长如何开展精益改善活动？我的观点是四个词、十六个字：引领指挥、组织实施、注重实践、协调沟通。精益改善是企业从最初创业时粗放式扩张发展到追求精细管理必经的过程，也是一个企业逐渐成熟、走向成功的标志之一。
何谓精益改善：精益改善是最先由日本今井正明提出的，涵盖了企业经营、生产、管理、效率等各个方面，是一项从上层领导、管理人员到普通员工的一个系统工程。这是在企业经营管理上的广义的概念。
落实到班组层级，精益改善主要涉及工作标准、产品质量、程序优化、节支降耗、增产增效等方面。精益求精是目标，改善提高是过程。以下是根据我对精益改善的理解，结合自己的工作经验，进行的简单分析，为班组长在精益改善活动中如何发挥作用提供一点思路。
01.班组长在精益改善活动中的权责和作用发挥，是取得成效的关键。《亮剑》中的李云龙，胆大妄为、粗中有细、勇猛顽强、鬼点子多，带出来的兵也具有同样的特点，敢于亮剑、会亮剑，成就了独立团的赫赫战功。班组长也具有同样的作用，是一个班组的核心，是班组的胆和魂。
班组长是企业生产经营管理上的兵头将尾，并且有最贴近职工、最贴近现场、最贴近生产各个环节的特点，班组长的作用发挥，直接影响到班组的凝聚力和战斗力。精益改善是一个系统工程，需要上层统筹部署、基层具体实施。需要从上到下整体运作，从下到上逐级负责。
在这个过程中，班组长对部署计划方面没有太大的发言权，权责重点在是组织实施方面。所以，班组长的工作重心应该放在，如何激发全员参与活动的积极性，如何在生产实际中找到存在的问题，如何通过实践研究出解决问题的具体方案，为上级决策提供重要依据等方面。
02.班组长组织开展精益改善活动具体方法的思考。精益改善是一项连续性、持续性的工作，不能急于求成和急功近利，需要稳扎稳打、循序渐进。
第一，全面动员，做职工思想认识的统领者。班组长要利用贴近职工、了解职工、融入职工的优势，根据上级提出的精益改善活动的目标要求，针对性做好动员部署。要用职工听得懂的话、深入浅出的道理，讲清楚开展活动的重要性，以及对职工自身的益处，统领职工思想，激发职工的积极性，形成心往一处想、劲往一处使的活动氛围。
第二，协调沟通，做承上启下的衔接者。精益改善在生产班组层面的重点是工作标准、产品质量、技术攻关等。没有一线生产实践为依据的技术创新，是典型的闭门造车；没有技术部门指导的技术攻关，是典型的盲人摸象。所以沟通和协调车间技术部门对班组进行指导，是班组长在活动中的一项重要职能，做一名承上启下的衔接者更有利于工作的开展。
第三，找出问题，做工作目标和具体方向引领者。每一个生产车间都有所不同，所以精益改善活动的方向也会不尽相同。班组长要根据自己班组所负责工作的特点，以及生产产品的性质，组织人员对作业标准、操作程序、质量要求等方面，进行认真自查和全面总结分析，找出作业中存在的问题、操作程序和质量要求上的不合理因素，确定可以改善提高的具体方向。
第四，重在实践，做骨干力量的组织者。班组长虽然是一个班租的核心，但是个人的力量永远比不上一个强大的团体。班组长在发挥自己作用的同时，必须做好组织工作，要组织班组中的技术骨干力量，组成技术攻关小组。依靠团队的力量，针对发现的问题，在实践中摸索改善提高的具体方法，并做好记录，积累经验。
第五，总结分析，做具体方案的制定者。班组长要善于总结，把班组在实际工作中总结出来的实践经验、数据分析等相关资料，形成可行性的研究报告。以充分的实践经验和详实的实践数据作为重点，提出解决问题的方案，向车间技术管理层汇报。为上级决策提供依据。
03.班组长在活动组织实施的过程中，需要注意的细节分析。班组长是能否实现精益改善活动成功的关键，在活动开展过程中一定要注意细节。
a:要组织好职工参与，传播正能量，发挥职工主观能动性；b:要注重以身作则，亲力亲为，深入到生产的全过程，掌握第一手数据；c:要充分利用自己的权限，实施奖惩机制，确保正平公正；d:要有创新精神，并且鼓励团队创新，突破固有的定式思维；e:要不厌其烦、实事求是，对方案进行反复实践和推敲，力求准确到位。
04.结语。任何企业都不能忽视班组长的作用，任何班组长都是冲锋在前的代表。班组长的权责，决定了他在精益改善活动中的作用，而班组长的工作能力和作用发挥是重中之重，这些能力体现在严格管理上，体现在关心关爱职工上，体现在理论结合实际上，体现在团结职工、依靠职工、注重实践等细节上。要开展好精益改善活动，班组长的作用至关重要。
1.常态管理夯基础：建立“党政主导、工会牵头、部门负责、全员参与、分工协作、合力推进”的管理机制，加强班组自主管理。
2.精益生产管理加强统筹协调：建立“公司、专业、部门”三层减负渠道，定期开会，制定62条减负分解表。强化专业指导，制定《管理人员深入基层的暂行规定》，要求专职及管理人员下基层每周不少于两次，面对面帮助班组解决实际问题。
3.制度建设：修订减负后的班组建设工作手册和考评细则，让班组知道“做什么、怎么做，做到什么程度”。处理好精益化管理与班组减负的关系，用标准化促规范，加强对班组长培训和指导服务。
4.文化建设：注重班组民主管理和人文关怀，加强员工心理疏导，畅通诉求表达渠道。
班组是企业的细胞，而班组管理是企业的灵魂。做好班组管理，在管理中不断提高，是应该思考的问题。班组如何实施精细化管理，提升生产班组管理水平；如何发挥班组员工的聪明才智，积极开展好班组建设；如何广开言路，开展好合理化建议活动，发挥小改、小革的效能作用，把班组各项工作做细做实，这才是关键。在开展精细化管理时，首先要把开展6H（生产现场六源）管理活动作为切入点。通过查找“六源”（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源）和制定“六源”整治的一系列保障措施，使班组精细化管理的实施得到了保证，同时对推进精细化有了更深刻的认识。班组能否认识精细化，关注重点和细微并在具体工作中应用精细化，提高工作质量并形成员工自觉的行为和氛围，这是目的。
首先，对“精细化管理”要从思想上重视它，积极接受它。对自身来说，精细能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。精细不是小气，是一种深度、一种拓展。它能培养人的一种深层次的文化，延伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活铺就平坦的路。对于企业精细化管理来说，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。在管理上“精雕细琢”，充分调动员工的积极性，运用现代管理手段和方法，把技术管理、设备管理、安全管理、劳动管理、经济分析等抓细抓实，做到“细”。对工作过程，做到严谨、周密和细微，如工作的规范流程、计划方案、技术标准等；对工作结果的完美、有效和最佳，如规范流程的高效性、方案的效益性、技术指标的准确性等都做到“精”。
其次，应当正面认识“精细化管理”的内涵。第一，加强精细化管理，是要以贯彻落实科学发展观，在保证安全生产的前提下，有效扩大生产，保持可持续发展。第二，加强精细化管理，是要通过必要、合理和有效的控制，保证良好的质量和到位的服务，提高管理效率，降低管理相对成本，创出效益。管理的成本在所有工作中都存在，但是并不被人们所清晰认识。同样的工作，没有效率和效益，实际上是在浪费管理成本，而且是持续的浪费。但如果我们能认识和了解低效率和低效益的关键所在，关注重点和细微，完善流程并予以控制，责任到位，看似在增加工作量、增加投入、增加成本，但只要产生质变的结果，产出有价值的效益，实际上是降低了相对管理成本。第三，加强精细化管理，强调和提升价值的创造能力。我们通过实施6H管理活动这一举措，使设备管理、安全管理、基础管理、质量管理等都得以提升，充分说明推动了精细化管理和实施精细化的创造性和效益。
二、有序管理健全制度逐步推行班组精细化
有序管理的重点是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。用精细化管理审视低效率、低效益的日常工作，并根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。因为，任何一项新工作、新任务、新项目、新技术、新工艺，都应当全新地将精细化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。方法和标准，就要依靠健全的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精细化管理工作的基础保障。从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。
三、班组“精细化管理”要有长久性
长久而坚定地实施精细化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响执行效果的评判。在“精细化管理”整个系统过程中，我们还应当及时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。推进精细化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精细化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精细化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精细化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。
要生存和发展，就要不断地创新，但唯一不变的惟有精细化的管理。在班组实际生产管理中，把精细化管理的侧重点放在安全生产、质量管理、技术管理、基础管理等几个方面，切实加强精细化管理，使各项工作真正步入正规化、规范化和科学化管理的轨道。
四、运用“精细化管理”，提升班组具体工作质量
1、安全管理实施精细化。第一，要加大安全监督、检查的力度，及时排查和消除事故隐患，认真分析各种生产事故，吸取教训，举一反三，全面检查安全责任是否落实到位、安全措施是否得力、事故隐患是否存在、“四不放过”是否真正做到位等。扎扎实实地抓好安全工作，长期坚持查“六源”活动，并形成PDCA的闭环控制，确保安全生产过程的“细”与“实”。第二，班组安全管理的精细化，重点内容在现场管理。（1）配备完善的安全设施，消除装置性违章，保障作业过程的安全。（2）设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡视、点检制度，及时消除事故隐患。（3）抓好安全培训，开展危险点分析与预控，消除人的不安全行为，杜绝物的不安全状况，严格执行安全纪律、工艺纪律、劳动纪律。（4）材料、备件摆放整齐，各种工具、器材实行定置管理，物放有序，安全标志齐全，色标醒目。（5）严格执行技术规程及班组安全制度。（6）班组员工要在生产现场做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。各种原始记录必须做到准确、标准、规范。
2、质量管理实施精细化。全面推行 IS09000质量管理体系，质量是企业的命脉。要严格按照体系文件的要求，对班组生产作业的全过程进行控制，从严规范管理，抓三项措施（组织措施、技术措施、安全措施）的落实、把好各质检点的验收关。搞好持续改进，提高检修质量，从保证设备稳定运行和可靠性出发，提升质量意识。
3、技术管理实施精细化。第一，在设备改造方面，坚持科技创新、挖潜改造，进行小改小革。以“小、实、活、新”为原则，开展“QC”现场攻关活动，解决设备中存在的先天不足和薄弱环节，提高设备的安全可靠性。第二，积极推广和应用新技术、新工艺、新设备，实现增产节资，控制费用，降低成本，促进技术进步。第三，在对外委托的设备改造施工中，要针对工程特点，组建项目团队，应用项目管理的四步法（启动、计划、实施跟踪与控制、收尾）进行项目管理，通过建立完整的组织措施，保证施工改造的有序进行，同时形成系统化的项目管理方法，才能提升技术管理水平。
4、基础管理实施精细化。管理说到底是如何完成任务、创造效益。基础管理的扎实与否，直接影响着班组整体管理水平。第一，必须依“三标一体”的具体要求，本着“标准化、规范化、科学化”的原则，尽量在基础工作的编制和整理上体现其“合理、实用、简洁”的特性，力求满足实际生产工作的需要，有利于生产管理，尽量避免形式化的东西，并虚心学习和改进不足，结合班组实际情况不断整改和细化基础工作，使班组基础管理更加完善并真正发挥作用。第二，夯实基础资料，班组要对所辖设备的技术资料要做到精细。设备系统图册要随系统的变化随时更改；备品配件清册要随设备的更新改造及时更新；设备台帐、技术报告等要分类保存、定置管理；设备历史记录要齐全、历史数据要准确，做到心中有数等等。这样全方位的支撑和精细的管理，才能保证基础资料管理的实效性和具体工作的融合性，才能保证班组各项工作落到实处。
